Любая организованная деятельность оказывает большее влияние на прибыль и стабильность, чем работа, лучшая по качеству, но без учета и соответствующего контроля. А учет и контроль нужны в том случае, если у вас есть план, в котором имеются ответы на вопросы:

что происходит? 
что произойдет 
когда это произойдет?

Формулировка плана предполагает отражение информации о том: кто должен выполнять определенное задание, что включает в себя это задание, как, где и какими средствами это задание выполняется, когда начинается выполнение и когда задание должно быть выполнено.

Разумеется, список может и должен включать задачи, в данный момент не выполняемые персоналом. 
Также, в зависимости от квалификации, нужно установить компетентность в решении перечисленных задач и время, которое на них траитися.

Например, ваша мастерская принимает в день на ремонт 10 автомобилей. На осмотр автомобиля и обсуждения предстоящей сделки с клиентом требуется около 20 минут. В день это составит 3 часа 20 минут. Оставшиеся 4 часа 40 минут он может посвятить другим задачам, например бесплатным консультациям по эксплуатации и дополнительному оборудованию.

Но если вы ставите ему задачу принять как можно больше автомобилей, то зачем давать ему другие поручения? Оценим максимум времени, который может использовать приемщик для проведения только приема автомобилей. Допустим, что из-за неравномерности потока приходящих клиентов у приемщика получаются простои в 20 % рабочего времени. Вычтем его из длительности рабочего дня и разделим на среднюю длительность диалога с клиентом (полагаем, что работу по оформлению необходимых бумаг выполняет оформитель). 
0,8 х 8 часов/0,33 часа = 19 автомобилей

То есть вы как управляющий можете быть удовлетворены загрузкой одного приемщика, если он принимает в день около 19 автомобилей и при этом не выполняет никаких других заданий. 
Такого рода расчет вы можете провести для любой должности.

Описанный выше подход оптимален для учета использования времени работников не занятых непосредственно в процессе производства, подходить к учету времени работы механиков надо иначе.

В этом случае нужно использовать ключевые показатели сервиса, такие как продуктивность и эффективность. Напомню, что продуктивность есть показатель использования рабочего времени вашими механиками, иногда называемый загрузкой. Она рассчитывается как отношение продуктивного времени (времени работы над заказами) к времени присутствия механиков на рабочем месте (перерыв на обед не в счет). Эффективность же отображает использование времени работы над заказами и равна отношению проданных часов. При этом не имеет значения, были ли эти часы проданы вашему внутреннему подразделению или клиентам либо были работой по гарантии. Итого — вопрос: «Что происходит?» — в прочтении автосервиса означает: «Ведется ли на предприятии учет продуктивного рабочего времени? Если да, то каковы показатели продуктивности и эффективности?» 
Если учет не ведется, то следует заняться пробным учетом, хотя бы в течение недели или месяца. Накопив достаточное количество статистики, вы сможете с определенной степенью достоверности сделать первые выводы. 
В практике автосервиса известен средний показатель для продуктивности: 65–75 %. Максимальный же - 90–110 %.

Сложнее, если работы рассчитываются по прейскурантам и неизвестно нормативное время выполнения работ. Выяснять, сколько часов продано, следует по приблизительной оценке часовой тарифной ставки для клиентов. И, отнеся к ней стоимость работ, получить приблизительную нормативную длительность. Так в конце концов вы составите табель работ.

Трудоемкость его составления в таком случае окупится с лихвой. После этой оценки обычно обнаруживается, что часовая ставка работы некоторого рабочего места, например электрика, оказывается весьма различной для разных работ. Приведя к единой часовой тарифной ставке в зависимости от длительности работ, вы обнаружите, что общая прибыль от такого изменения даст вам больше оборота на данное рабочее место.

При выступлении в роли управляющего без бумаг вам не справиться. Они должны стать для вас инструментами, при помощи которых вы сможете держать под контролем происходящее в мастерской. При этом подразумевается, что заказ-наряды оформляются верно и содержат необходимые для механиков поручения для выполнения работ на автомобиле, таким образом, нет надобности обозначать их место в документообороте.

Система документооборота не обеспечивает автоматического успеха. Есть еще ряд вопросов, и знать на них ответы также необходимо при управлении сервисом. Например, такие: «Есть ли в вашем сервисе преимущества? В чем его слабые позиции?».

Часто преимущества сервиса приравнивают к профессионализму обслуживания — это в корне неверно. Стабильность работы мастерской обусловливается привязанностью к вашей фирме не автомобилей, а их владельцев.

Поэтому внимательно отслеживайте и поощряйте тех приемщиков, к которым привязаны клиенты — это показатель того, что вы подобрали правильного человека. На данной позиции необходимо иметь человека, к которому клиенты будут стремиться и советовать всм знакомым.

Очень важное преимущество сервиса - наличие собственной технической аварийной службы. Стремитесь к созданию собственной аварийной службы для эвакуации автомобилей ваших клиентов.

Дополнительная выгода, оцениваемая не деньгами, а психологическим фактором: клиент запомнит именно ваш логотип и именно вашу службу, которая помогла ему. И в случае успешного завершения ремонта одним преданным вам клиентом станет больше.

Как правило самая слабая позиция автосервиса - недостаток финансов для содержания штата на приемке. Однако здесь придется смериться с затратами. Если вы вкладываете достаточно сил и смысла в работу клиентами, то отдача не заставляет себя долго ждать. В противном случае не удивляйтесь что ваш сервис будет пустовать всегда.

Для прогнозирования положения фирмы, необходимо четко знать состояние ваших постоянных и переменных издержек. 
Такое разделение поможет вам определить, какие издержки прямо связаны с производством, а какие — с сопутствующей деятельностью. К переменным относятся такие издержки, значение которых непосредственно связано с получаемым доходом.
Наоборот, постоянные издержки — это независимые затраты от объемов выполняемыми вами работ.

Для эффективного управления вы должны четко знать:
Полные издержки мастерской:
переменные издержки + постоянные издержки
Себестоимость часа работы мастерской:
Часовой тариф для проектной мощности: полные издержки для проектной мощности + запланированная прибыль)/продаваемые часы на точке проектной мощности
Оборот автосервиса: часовой тариф для проектной мощности х количество проданных часов.
Продуктивность: продуктивные часы/время присутствия механиков
Эффективность: проданные часы/продуктивные часы

Обычное соотношение переменных и постоянных издержек для проектной мощности предприятия, т. е. такой загрузки, больше которой предприятие обслужить не может, составляет порядка 40 % переменных и 60 % постоянных. 
Важность такого распределения издержек состоит в том, что оно способствует верному вычислению стоимости часа работы вашей мастерской.

Для стабильной загрузки производственных мощностей обязательно нужен приемщик-продавец услуг вашего автосервиса. Специальный работник нужен и для подбора и выдачи запчастей. При большом потоке клиентов на написание заказ-нарядов стоит взять отдельную штатную единицу - оформителя.

Зная свои показатели, вы можете определить проектную мощность вашего предприятия — тот максимум, выше которого ваш автосервис заработать не сможет. Ограничения в этом случае таковы: выше 85 %, максимум 90 % загрузки никакая организация обеспечить не может. Потери будут возникать из-за необходимости вывезти автомобиль с выполненными работами и поставить на рабочее место другой, из-за необходимости исправления недоработок, доля которых обычно составляет порядка 1–3 % от рабочего времени механика. Необходимо также убирать рабочее место и сдавать специальный инструмент, поскольку в нормативы данные работы не входят. Одним словом, у загрузки есть граница. Есть она и у эффективности. Никакие навыки или способности не дадут без халтуры выполнять работы быстрее, чем треть норматива производителя.

Управление качеством
Управление означает наличие инструмента влияния на производственный процесс и наличие обратной связи. Можно выделить среди вспомогательных работников сервиса ответственного за опрос клиентов после выезда из мастерской и проведение опросов, касающихся их удовлетворенности оказанными услугами.
Подчеркну, что среди факторов, влияющих на успех или провал предприятия, первое место занимают «человеческие» и уже затем — «технические». Руководители зачастую пренебрегают фактором «телефонного» влияния. Не всякий клиент приезжает сразу на автосервис — поначалу он звонит и выясняет для себя, стоит ли ему ехать. Согласно статистике, на 3–4 телефонных разговора приходится 1,5 личных встречи. А если дозвониться нельзя или запрашиваемый работник не подошел к телефону, то вы можете приблизительно оценить ваши потери.

Для поддержания должного уровня загрузки нужно продвигать на рынок ремонтные услуги собственной мастерской.

Объявлением о выполнении ремонта любой сложности сегодня уже никого не удивишь. Следовательно, подача услуги должно быть такой, чтобы в нем узнавалось именно ваше предприятие! Фирменный стиль — вот неповторимое качество. Существенным преимуществом может стать наличие дилерского договора на обслуживание какой-либо марки оборудования или автомобиля. Свободные мастерские редко могут похвастаться какими-то особыми качествами.

Нужно четко понимать на каких именно клиентов вы нацеливаете ваше предложение? Никогда предложение для всех не достигало своей цели.
Как собираетесь подавать ваше предложение? То есть определите путь для сообщения о своей фирме или своей услуге. Не вызывает сомнения утверждение, что телевидение наиболее эффективно (80 % клиентов из приходящих скажут, что знают о вас благодаря ему), затем радио (10 % пришедших клиентов) и газеты (10 % пришедших клиентов). Это связано со способностью людей воспринимать подаваемые сведения и с тем, что более всего прочего им доступно. Соответственно распределяются и затраты на каждый из путей.

В общем, действенность рекламы, с некоторой погрешностью на рыночные колебания, вы определите по отношению разницы полученного дохода над средним за аналогичный период к затратам на вашу маркетинговую деятельность.